找项目找投资：多元化的进攻和撤退

上一章我们讨论了多元化发展的客体，即什么样的资产适合多元化的并购重组。可是在多元化战略的讨论中，人们还常常忽略的一个问题就是多元化战略实施的主体。多元化战略对于不同的主体，含义大相径庭。

如果你是一个专门从事投资的资本家，完全是靠钱来赚钱，那么多元化战略应该是个常态，而专业化反而是一种病态，因为货币并不承认什么是主营业务，什么地方流动性强它就倾向于流向那里，因此资产流动性最强的股市始终是资本家的首选舞台。即使是风险创业投资者，也会采取广种薄收的多元化投资战略以防范风险。那种把全部资金都投入到某一个特定主业的资本家，往往是一个失败的投资者，属于那种炒房炒成房东，泡妞泡成老公，把流动性资产变成了固定性资产的倒霉鬼。

可是如果你是一个企业家，靠自己的知识、资源、经验和精力来赚钱，那么你就必须有自己的主营业务，专一、专心、专业可能是企业的常态，而多元化发展反而是企业的特殊状态。很多企业家们对于多元化战略的疑惑，往往体现为对自己角色定位的混乱，或者是从企业家向资本家转型过程中的迷茫。还有很多已经完成上述转型的企业家，例如上市公司大股东，同时扮演着企业家和资本家的双重角色。对于他们而言，多元化的发展战略马上就成为他们无法绕过的研究课题。

  当然，我们说多元化是企业发展的特殊状态，并不意味着我们否定多元化战略的必要性。在企业生命周期的某些阶段，企业家的多元化决策通常体现为两种意图，一是进攻，二是撤退。进攻主要是为了捕捉商机，获得超额利润；防守主要是为了规避风险，寻找逃生退路。在什么情况下进攻，什么情况下撤退，需要根据企业内部和外部条件判断。