随着互联网+的大浪来袭，近年来物流行业涌起的一股股创业项目，无论是车货匹配，货运App，众包物流还是 SaaS 服务都在试图打开这个潘多拉的魔盒……

 

　　资本寒冬速冻O2O，物流未幸免

 

　　去年初O2O 的资本寒冬就已来临，似乎所有商业行为都拿来O2O，滥用得较厉害。逻辑大概是，像滴滴打车一样先烧钱，把服务搬到网上，把本来到店的服务上门化，累积用户量...但大多创业伙伴没能活到第二轮。

 

　　可能大家会说 O2O 和物流有毛线关系啊，但确实有相当一部分投资人拿着 O2O 的逻辑投出了前一波的物流融资狂潮。

 

　　2016年1月初，神盾快运的倒闭，正式拉开了货运APP死亡的序幕。从2011年团购网站的百团大战，到2014年开始的O2O项目年度死亡名单，百分之一甚至千分之一的存活率，成为每一个互联网企业从成立之初就逃脱不了的命运。2016年初的货运APP企业，无疑已经站在了生死攸关的节点，何去何从，更应该静下心来，看清趋势和行业实情，方能成为行业中胜出的百分之一。

 

　　资本对 O2O 的态度转变似乎也就是在一夜之间完成的，并且孜孜不倦的开始寻找下一个企业级 2B 的市场热点……

 

　　所以，了解资本方如何看待物流市场，青睐怎样的创业者是前提。如此才能少走弯路、快速对接。

 

　　资本为何仍偏好物流行业

 

　　转向国外看，去年在北美市场发生的三起收购案：

 

　　7月，物流业巨头 UPS 宣布 18 亿美金收购 Coyote Logistics ，成为 UPS 历史上最巨额的收购 Coyote 作为货运经济平台，自06年创立到14年增长已超过 1600 倍;

 

　　C.H.Robinson在14年底祭出近10年除定展 (海空运货代)之外最大宗的收购，3.65 亿美元现金把公路 Freightquote 收入囊中，Freightquote 是北美最大的基于互联网构建的货运经纪平台;

 

　　全球第三大 3PL 德迅在去年8月份1.8亿美金收购北美一家货运经纪平台 ReTrans。

 

　　UPS 自己认为收购 Coyote 的主要动因是：

 

　　a、迎合快速增长的轻资产和整车经纪 / 代理模式的细分市场

 

　　b、Coyote 通过技术驱动的平台和网络优化能力吸引了 UPS (轻资产商业模式 + 技术创新)

 

　　c、和 UPS 的协同效应 (补充 UPS 的整车业务; 资源的优化: 比如 UPS 回程舱位的消化; 交叉销售的机会)

 

　　总体来看，资本方很看重物流业，具体原因有四个：

 

　　1、实体经济生产端过剩。简单来说，就是产品供给充足。

 

　　2、原材料到产品：供应链是个物流问题。换句话说，从原材料到制造成产品这一供应链的每一环都离不开物流。

 

　　3、产品从工厂到客户：渠道也是个问题。即生产好的产品怎么到消费者手中，也离不开物流。

 

　　4、供应、采购、销售又是相互循环的，物流过程一直在进行，持续不中断。

 

　　加之国内物流信息化尤为落后，资源耗费严重，提升空间还是很大。

 

　　物流是一个内涵丰富、前景广阔的产业，其中基金尤其看好移动互联网物流业。这一认识主要基于两点：一是使用经济时代，或者说共享经济时代的到来。二是客户需求越来越多样化，未来一定是需求拉动的方向。

 

　　什么样的价值更迎合未来市场所需

 

　　未来的国内物流世界有两点值得一提：

 

　　第一：以夫妻店和个体为代表的终端将是不可取代的。中国的物流业特别“发达”，在美国，联邦公司需要数万人，而在中国，一般两三个人就可以搞定，每个人都是个体。在未来，这个局面不会改变。

 

　　第二：UBER为代表的平台+个体将是必然的方向。小门店最大的问题就是，老板不挣钱，但是员工都觉得你挣钱了，与其这样还不如做成一个平台，整个透明化，让员工自己干得多得的多。

 

　　这就是投资方偏爱投平台型公司的原因之一。他们对平台的要求如下：

 

　　第一个要求是：增量价值

 

　　这个平台一定要带来增量，而不是说一定是一个新的收益化模式。最初B2B平台喊的口号是去中间化，然而做了一段时间发现中间环节去不掉，B2B平台真正的魅力是做大了增量，平台上的成员分到的赚到的更多。比如拖柜宝一直努力将带货功能，集中保险等服务做起来，提升增量。

 

　　第二个要求是：提升效率

 

　　通过流程和体系来保障效率，而终端实际负责体验，用服务、关系来保障。这是不可替代的，尤其是物流行业总的来讲还是服务业，不同的司机，包括个人的特征，个人的服务态度，这是平台解决不了的，这个需要靠个体的服务来体验，平台只解决效率问题。

 

　　第三个要求是：卡位入口

 

　　比如通过SaaS+交易平台模式，将在企业级服务中占有重要战略地位。原因很简单，国内中小企业数量众多，普遍信息化程度不高，怀有“重销售，轻管理”的理念。在这种环境下，从SaaS切入再慢慢引导向交易，然后从交易中分成的模式显然更容易被企业主接受。

 

　　商业模式如何炼成?

 

　　技术是驱动力，数据是其根本

 

　　如果去问国外物流平台的30强，他们的差异化优势是什么?是庞大的承运商网络?优质的客户群?相信答案一定会是他们技术驱动的系统平台。承运商不合作了可以再招募，客户丢了可以再挖新的。但如果没有一个强大的系统平台作为支持，平台几乎无法输出他们的管理价值。更重要的是，他们的系统平台几乎都是在企业成立之初就搭建起来，并不断迭代沉淀发展成为现在的系统利器。可以讲，围绕其核心商业模式开展的一切动作，都是由其卓越系统平台和优质的人才团队来支撑的。

 

　　为什么数据是根本，当你每天两三单业务流转时无从谈效率提升、信用累积、数据分析，但矛盾恰好在这，比如我们说金融杠杆(互联网金融)，一方面想通过这块服务增值并快速带来交易数据量，但另一方面会因为没有原始数据积累难以做风控，信用数据缺失谁愿用这把双刃剑呢。

 

　　平台需要切入点

 

　　原来需求旺盛：话语权在厂家，层层批发商等着就有钱赚，他们提升服务的压力，改变服务供应商的动力不足。现在产能过剩：话语权转移到消费者，所有人都需要主动出击，去争夺消费者的消费份额，更换更好服务供应商的意愿大幅度提高。

 

　　所以做平台有两种方式，全面出击的方式和集中突破的方式。原来做平台，每个公司两个点，第一希望做客户，第二希望产品也做，这种规划特别宏大，当然要的钱也特别多。真正做起来的平台一定是从一个细分的领域，一个细分的客户，一个细分的产品做到这里面的绝对第一名。你的市场占有率是第二名的1.7倍，第一个做到以后，就像打仗一样，这是你的革命根据地，有了革命根据地你才能做第二个、第三个、第四个。

 

　　平台如何盈利

 

　　如果有人天真的认为一开始通过业务能赚很多钱，那就大错了。集约化的效益未产生前，先别想一单多赚几块，练好内功、提升服务、打造资源整合是当务之急。当然了，需要预算下盈亏平衡点。

 

　　基础层次收益，在国际上称为Software as a Service，平台收的是软件使用费。但在国内对于软件付费的意愿太低，变成了Sales Leads by a Software，即帮助终端带来销售而获得的佣金收入。

 

　　第二个层次，随着交易数据的沉淀，平台的大数据能够帮助客户更好地预测需求，整合资源，从而形成了自己的产业链主导者的地位，可以增值服务收费，提高效率、缩减成本，业务每单利润仍然有空间。

 

　　第三个层次，整合资源后直接对接上下游，比如车后市场。

 

　　此外，很多人觉得平台长期亏钱没关系，最重要的是互联网金融还有资金沉淀。但真正的互联网金融是你有数据交易沉淀，能更好地预测交易，在金融上最大的风险还是信用的风险，可以通过数据真正做到风险的管控，包括引入链路服务，从而使平台获利。

 

　　越过两个坎儿就能飞起来

 

　　万事开头难，坚持更重要!大多数物流平台都逃不开一些困扰。如何解决它，只待创业浪潮一浪接一浪。

 

　　频率问题，物流其实是个频率较低的市场。而且行情不稳，特别像集卡拖车市场，每周四天饿死，一天撑死。忙起来现金车价格翻番，闲起来低价杀红眼!特别一个节假日，得愁坏多少货代和工厂啊!再加上大部份业务是熟人交易的关系，频率更乱象。如果说，物流互联网化是座冰山，现在平台上跑的单仅是一角了。

 

　　信任缺失和标准化低，这是物流行业给到创业者的行业性难题。实体物流时就常有司机被放鸽子和放鸽子，或者货主因为套牌车货物丢失的现象。物流行业长期以来“散、小、乱、差”现象，导致货主宁可找熟人发车，也不会轻易把货物交给报价更低的陌生司机。其中结账方式、运费价格上的不统一，再加上装车卸货等环节，导致很多平台的作用，仍旧停留在提供信息上。而另外有些平台实现了交易闭环，倾向于无车承运人模式，但也因此发展会放缓，背负得重了自然飞起来难度更大。不过目前个人比较看好这个模式，要交易就要担保，而且可能撬动熟人关系。

 

　　无论如何，行业在进步，创业者在探索。要改善这两个问题，也正是平台要努力的方向。

图片来源：找项目网