物流外包正成为企业轻资产的有效途径，物流社会化也正成为中国物流行业发展的必由之路。在企业不断尝试的过程中，如何规避风险，控好成本，避免“虚其心，实其腹”而受制于人的境地，每家企业都需要根据实际情况探索一条适合自己的管理体系。

　　在全球供应链背景下，经济发展疲软的情况下，把控成本，增加利润是每一个企业的需要完成的课题。作为企业第三利润源泉，“物流”更是受到人们的重视，但是它让企业实现轻资产、低库存、专业运作的目标的同时，也会给企业的健康长期运营埋下了一定的风险根源。

　　2013年4月，上海某公司(美资)从德国进口设备，因为设备超高，走的是开顶柜方式运输。货物到达上海港，公司船务清关后安排第三方拖车公司前往码头拖柜。在多方比价后，最后选定报价较低的一家拖车公司。在承运过程中司机为节约高速过路费，选择夜间市区行车，结果由于过高的设备卡在了市区高架桥的限高路段，司机弃车而逃，交警部门按图索骥找到该企业，前后罚款、赔偿、德国专家维修等费用耗费150余万元。待追究拖车公司责任时，发现车是报废车，车牌是套牌。

　　因此，在企业的非核心物流业务外包时，应建设有“第三方物流”(3PL，THIRD-PARTY LOGISTICS)的选择、管理、评估管理体系。

　　第三方物流即合同物流，是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。

　　事 前：如何选择?

　　3PL的后期合作是否顺畅，前期的选择很重要。俗话说“好的开始是成功的一半”。作为货物托运人，要找到合适优质的物流承运商，首先要明确清楚了解自己的需求。究竟需要什么样的物流服务?需要哪些关键职能?需要达成何种期望目标?如，“大路货”或长生命周期产品优先考虑成本，少批量创新性产品的关键是速度。企业需要结合实际需求设计出符合自己的3PL选择标准。

　　此步骤容易产生的误区是，选择时企业总是偏向挑选规模最大的、品牌最好的供应商，这其实犯了单向看问题的错误。企业还需要从供应商的角度来分析——如果企业体量不大，优秀的3PL只能将其列为C类客户，资源自然优先向优质客户倾斜。

　　懂得掌握供应商客户的评价标准显得尤为重要，只有价值诉求点重叠程度高才是最好的合作伙伴。所以，选择远远比后期的努力更重要。

　　事 中：如何管理?

　　第一，成本控制需要技巧。

　　目前，市场大多企业都是采用货比三家、价最低者得的方式选择供应商。这样就会出现恶性竞争的市场问题以及物流供应商的服务水平质量并未得到良好的保障，加大了企业运营的风险。

　　如一家朋友经营的电商企业所采用的策略，在包裹的配送成本上没有利用自己的送货量大与供应商讨价还价，而是与快递公司探讨如何共同创造降本空间——双方合作延长了电商的包装生产线，在电商仓库就按区域分类，转运到快递公司，直接装车发运。通过提前集包，优化了流程，一个包裹可省成本3元。其他策略还有对各种货物进行运输需求整合及运输路线优化、在不影响运输质量前提下进行并车混装，达到整合的目的，实现规模经济。

　　第二，安全问题是重中之重。

　　高价值物资最应该重视的关键点就是安全。比如具有较高价值的货物如何实现更为高效安全地送达目的地，如广东一家珠宝公司老板吐露心声，在货物发出直到客户签收过程中心都是悬着的。也比如产品的保鲜以及对温度、湿度等具有较高的特殊要求时，如何更好地满足产品完好送达的要求：若是冷冻产品，托运人也担心运输过程温度是否合适。

　　要想成功解决此问题，通过物流监督工具让物流全程可视化是目前最先进的做法。运用移动互联网、GPS、GIS、RFID、温控传感器等技术，让物流全程透明化，处于可监控状态。企业可将3PL是否拥有这样的管理硬件作为首选标准。

　　最后，控制3PL服务的稳定性。

　　很多时候，许多物流企业不管自身物流运输的硬件设施是否能够满足企业要求的情况下都许诺能企业安全准时地送达，那么物流公司在想叫车是却派不出车，也不能实现准时到达指定地点的承诺，A家没车找B家，B家没车找C家，问题是在旺季的时候，如法定节假日前后或月末时，可能发生A、B、C都没有车的情况。可见备胎不是良策，规避与预防才是王道。

　　除了前期合同约束、停车场位置要求外，重要的就是要有一个共享的车辆需求计划，企业可让运输部门制订出未来3天的用车计划来做规划。

　　事 后：如何评定?

　　前期评估的是能力，后期评定的是绩效。评估的目的是要不要和3PL合作，评定是决策要不要继续和该3PL合作。同时，评定供应商也是管理提升的有效手段，找到差距，持续改善。3PL 如何评，标准如何定，需双方达成共识形成标准，写进合同。评定标准一方面要通俗具体可执行，另一方面要保证供应商操作人员理解，便于操作。

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